Meiji สู้ไม่ไหวในจีน ขายกิจการ 1.6 พันล้านบาท ตัดส่วนน้อย! เพื่อกำไรส่วนใหญ่

ในญี่ปุ่น Meiji Holdings คือหนึ่งในอาณาจักรธุรกิจที่มีอายุกว่า 100 ปี ก่อตั้งครั้งแรกตั้งแต่ปี 1916 เป็นเบอร์ 1 ในตลาดนม มีรายได้ทั้งรวมหมดในกลุ่มบริษัทประมาณ 2.6 แสนล้านบาท (หรือประมาณ 1.1 ล้านล้านเยน) ซึ่ง Meiji เองก็เข้ามาทำตลาดในไทยด้วยเช่นกัน

ผ่านการร่วมทุนของ CP-Meiji ตั้งแต่ปี 2532 และมีส่วนแบ่งตลาดนมสดพาสเจอร์ไรส์ในไทยสูงถึง 50–60% ภาพลักษณ์ของ Meiji นั่นถือว่าชัดเจนมาก ลูกค้ามั่นใจในผลิตภัณฑ์แทบทุกชนิด แต่ถ้าใครตามข่าวจะพบว่าใน Meiji ในประเทศจีนสถานการณ์กลับแตกต่างออกไป เพราะล่าสุด Meiji Holdings ได้ตัดสินใจขายหุ้นทั้งหมดในธุรกิจผลิตและจำหน่ายนมสดรวมถึงโยเกิร์ตในจีน ให้กับ AustAsia Group ในมูลค่าประมาณ 3.5 พันล้านเยน คิดเป็นเงินไทยประมาณ 1.5 – 1.6 พันล้านบาท

ถ้าวิเคราะห์ว่าอะไรที่ทำให้แบรนด์ระดับโลกอย่าง Meiji ต้องเจอปัญหานี้ก็มีหลายปัจจัยเกี่ยวข้องโดยเฉพาะงบกำไรที่ดูตัวเลขแล้วดูเหมือนว่ายิ่งขาย ก็ยิ่งขาดทุน

• ปี 2024 ยอดขาย 403 ล้านหยวน ประมาณ 2,000 ล้านบาท แต่ขาดทุนจากการดำเนินงานประมาณ 720 ล้านบาท
• ปี 2025 ยอดขาย 422 ล้านหยวน ประมาณ 2,100 ล้านบาท แต่ขาดทุนจากการดำเนินงานประมาณ 775 ล้านบาท

อย่างไรก็ดีตัวเลขการขาดทุนของ Meiji ไม่ได้สะท้อนว่าตลาดนมในจีนซบเซาในตรงกันข้ามความนิยมยังมีสูง แต่เหตุผลที่ทำให้ Meiji ไปไม่รอดในการขายนมตลาดจีนเพราะข้อจำกัดในเรื่องกฎหมาย ซึ่งทั้งๆ ที่รู้แต่ก็เลือกจะเดิมพัน แต่ดันเกิดผิดพลาดไม่เป็นไปตามที่คิด

Meiji การเดิมพันที่ผิดพลาด! ในตลาดจีน

ตอนที่ Meiji เข้ามาในตลาดจีนได้ทุ่มงบสร้างโรงงานขนาดใหญ่ในเมือง Suzhou) และ Tianjin เพื่อสร้างกำลังการผลิตให้มากขึ้น ซึ่งปัญหาที่ทำให้ยอดขายไม่ตามเป้าส่วนหนึ่งเป็นเพราะกฎหมายที่ต่างกัน เพราะในญี่ปุ่นมีกฎหมายรองรับที่ชัดเจน โดยเฉพาะระบบ FFC

(Foods with Function Claims) ที่เริ่มใช้มาตั้งแต่ปี 2015 ซึ่งอนุญาตให้ผู้ผลิตแสดงคุณประโยชน์ต่อสุขภาพบนฉลากสินค้าได้ หากผู้ผลิตมีเอกสารหลักฐานทางวิทยาศาสตร์และการวิจัยรองรับ โดยไม่ต้องผ่านกระบวนการอนุมัติล่วงหน้าที่ยุ่งยากระดับยารักษาโรค ส่งผลให้ Meiji สามารถสื่อสารคุณประโยชน์ ถึงผู้บริโภคได้อย่างตรงไปตรงมา

แต่ในจีนกลับแตกต่างเพราะเจอกำแพงกฎหมายอาหารสุขภาพของจีน (Health Food Regulatory System) ซึ่งระบุว่าสินค้าที่จะสามารถโฆษณาหรือระบุบนฉลากได้ว่า มีสรรพคุณทางสุขภาพ เช่น ช่วยระบบย่อยอาหาร, เสริมภูมิคุ้มกัน จะต้องขอขึ้นทะเบียนเป็น Health

Food และได้รับตราสัญลักษณ์ หมวกสีฟ้า (Blue Hat) จากหน่วยงาน SAMR (State Administration for Market Regulation) และการขอตราสัญลักษณ์นี้ใช้เวลานานมาก ทำให้สินค้าของ Meiji ที่วางขายต้องจัดอยู่ในหมวด อาหารทั่วไป แน่นอนว่าไม่ตรงคอนเซปต์

แบรนด์ที่เน้นการเป็นนมเพื่อสุขภาพ แต่การที่ Meiji เลือกจะสู้ก็ถือเป็นการเดิมพันที่ผิดพลาด เพราะมั่นใจว่าต่อให้โฆษณาบนฉลากไม่ได้แต่ก็เชื่อว่า รสชาติ มาตรฐาน จะเพียงพอต่อการสื่อสารไปถึงลูกค้า รวมถึงยังมั่นใจในระดับหนึ่งการมีโรงงานผลิตของตัวเองในจีนจะช่วยลดต้นทุนได้มากถ้าเทียบกับยอดขายที่คาดว่าจะมากในประเทศจีน

แต่สุดท้ายเมื่อเจอแรงกดดันทั้งด้านกฎหมาย , ยอดขายที่ไม่เป็นตามเป้า , สงครามราคาที่มาจากแบรนด์ท้องถิ่น ตางๆ เมื่อทุกปัจจัยมาผสมผสาน ในที่สุด Meiji จึงเลือกที่จะตัดส่วนเล็กเพื่อรักษาส่วนใหญ่ นำไปสู่การยุติการขายสินค้ากลุ่มนมในจีนแต่ก็ยังไม่ใช่การถอยออกมาทั้งหมดยังคงเหลือธุรกิจด้านช็อกโกแลต และขนมหวานเอาไว้

ข้อดีการยอมตัดจบ! ทิ้งส่วนเล็กเพื่อรักษาส่วนใหญ่ในทางธุรกิจ

เรียกว่าเป็น ยุทธศาสตร์การบริหารแบบ Divestment หรือการถอนการลงทุนในสินทรัพย์ที่ไม่ทำกำไร สิ่งที่ได้แน่ๆ คือ

• แก้ปัญหาด้านงบการเงิน โดยเฉพาะการขาดทุนปีละหลายร้อยล้าน การยอมขายหุ้นและสินทรัพย์ จะลดภาระตัวเลขติดลบนี้ให้หยุด ส่งผลดีต่อภาพรวมตัวเลขกำไรของบริษัทแม่ที่จะแข็งแกร่งได้มากขึ้น
• หยุดค่าเสื่อมราคาสินทรัพย์ ซึ่งการที่ Meiji ลงทุนโรงงานในจีนเมื่อเดินสายการผลิตไม่เต็มกำลัง ต้นทุนต่อหน่วยจึงเพิ่มสูง การส่งต่อโรงงานให้ผู้อื่น จึงตัดภาระค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา ค่าจ้างพนักงาน ค่าเสื่อมของสินทรัพย์ทั้งหมด
• หันไปโฟกัสกับตลาดที่ได้กำไรดีกว่า อย่างน้อย Meiji ก็ยังไม่ได้ถอนตัวจากจีน และบริษัทสามารถทุ่มเทให้กับกลุ่มสินค้าที่ Meiji ได้เปรียบและทำกำไรได้สูงกว่าอย่าง ช็อกโกแลต ขนมหวาน ไอศกรีม และส่วนผสมอาหาร B2B
• กู้ศรัทธาความเชื่อมั่นนักลงทุน โดยเฉพาะในตลาดหุ้นการกล้าที่จะตัดบางส่วนทิ้ง แสดงให้นักลงทุนเห็นถึง วินัยทางการเงินและความเด็ดขาดของผู้บริหาร อันจะส่งผลดีต่อความเชื่อมั่นของนักลงทุนในตลาดหุ้นโตเกียว (TSE) ว่า Meiji มีทิศทางบริหารจัดการเงินทุน ที่ฉลาดและเน้นสร้างผลตอบแทนที่แท้จริงให้ผู้ถือหุ้น

นอกจากนี้เรื่องราวของ Meiji ในจีนยังเป็นบทเรียนสำหรับ SMEs ได้เรียนรู้ว่าก่อนทุ่มงบพัฒนาสินค้าหรือขยายตลาด ต้องเช็กข้อกำหนด กฎหมาย ให้ดี และการขยายหน้าร้าน เพิ่มสายการผลิต หรือซื้อเครื่องจักรใหม่ ต้อง คำนวณกรณีแย่ที่สุด (Worst-case Scenario) ไว้

ด้วย อย่าสร้าง Fixed Cost ที่ใหญ่เกินไปก่อนที่ยอดขายจริงจะเข้ามา เพราะเมื่อยอดขายชะลอ หรือไม่เป็นไปตามเป้าเราจะกลายเป็นต้องแบกต้นทุนมหาศาลในทันที

อ้างอิง :

• https://citly.me/i8KBf
• https://citly.me/vTm08
• https://citly.me/jb5hn
• https://citly.me/Hpdy3
• https://citly.me/6SfTz
• https://citly.me/uAr1s

ผู้อ่านสามารถติดตามข่าวสาร ทุกความเคลื่อนไหวธุรกิจ แฟรนไชส์ และ SMEs รวดเร็ว รอบด้าน

---

สำหรับคนที่อยากเอาตัวรอดในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ แนะนำเข้ารับคำปรึกษาผ่านหน่วยงาน ที่น่าเชื่อถือ เช่น

ไทยแฟรนไชส์ คอนซัลแทนซี่ (ThaiFranchise Consultancy)เป็นหน่วยงานภายใต้กำกับของไทยแฟรนไชส์เซ็นเตอร์ ยินดีให้คำปรึกษาในทุกกระบวนการสร้างระบบแฟรนไชส์ ทางบริษัทฯ มีอาจารย์และทีมงานที่พร้อมให้บริการ คอยให้คำแนะนำ และร่วมค้นหาคำตอบจากประสบการณ์บนเส้นทางของธุรกิจแฟรนไชส์ไทย มายาวนานกว่า 14 ปี

ลักษณะงาน

• เน้นการทำงานร่วมกับทีมงานของบริษัท
• ให้แนวทางในการทำงานในทุกๆ ด้าน
• มอบหมายงานและติดตามงาน
• อื่นๆ ทุกด้านที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจ

1. วิเคราะห์ธุรกิจปัจจุบันเบื้องต้น หัวข้อดังนี้

• ลักษณะธุรกิจในปัจจุบัน
• ผลการดำเนินงานของธุรกิจ
• การปฏิบัติงาน
• เป้าหมายในอนาคต

2. กลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจ

• การสร้างแนวคิดธุรกิจ (Business Concept)
• การกำหนดเป้าหมาย (Business Objective)
• การจำลองงบกำไร-ขาดทุน (Profit-Loss)
• การพัฒนาในด้านต่างๆ (Development Plan)

3. การวางแผนการปฏิบัติงาน (Operation Plan)

• การวางแผนการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน
• สร้างคู่มือการทำงานแต่ละฝ่าย
• กำหนดเงื่อนไขในด้านต่างๆ เช่น ค่าธรรมเนียม ค่าสิทธิ์ รูปแบบร้าน ทำเล การให้สิทธิต่างๆ แก่ผู้ซื้อแฟรนไชส์
• มีโครงสร้างทีมงานที่เหมาะสม

4. กลยุทธ์ในการขยายธุรกิจ

• แผนการขยายสาขาของบริษัท หรือ ร้านสาขาต้นแบบ
• แผนการทดสอบขยายสาขาแฟรนไชส์

5. ขั้นตอนการพัฒนาระบบแฟรนไชส์

• รวบรวมปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น
• ดูผลประกอบการ การดำเนินของร้านแฟรนไชส์จำลอง หรือร้านต้นแบบ
• ปรับปรุงแก้ไข
• พัฒนาธุรกิจแฟรนไชส์ อย่างไม่หยุดยั้ง

การปฎิบัติงาน

1. สัปดาห์ละ 1 คาบเวลา (ประมาณ 3-4 ชม.)
2. ติดต่อปรึกษางานได้ตลอดเวลา

เงื่อนไขอื่นๆ

• การ Consult ไม่รับกลุ่มเดียวกัน ในช่วงเวลาเดียวกันและรับไม่เกิน 5 แบรนด์

อนึ่ง รายละเอียดและขั้นตอนการเข้าร่วมโครงการรับคำปรึกษา อาจมีนอกเหนือจากแผนงานดังกล่าวข้างต้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแบบแผนโครงสร้างของธุรกิจเดิม และเป้าหมายที่กำหนดไว้ 

สอบถามเพิ่มเติม โทร.02-1019187
ฝ่ายที่ปรึกษาโครงการ (ThaiFranchise Consultancy