ทำได้ แต่ไม่ทำ Blockbuster หายนะ 2 แสนล้าน ที่หายไปในพริบตา!

ย้อนไปในปี 1985 Blockbuster ก่อตั้งโดย David Cook ในเมืองดัลลัส รัฐเท็กซัส ซึ่งในยุคที่อินเทอร์เนตยังไม่แพร่หลาย Blockbuster ถือเป็นผู้ประกอบธุรกิจให้เช่าวิดีโอที่ใหญ่ที่สุดในโลก

จุดเด่นของร้านคือการจัดไฟที่สว่างจ้าและป้ายสีน้ำเงิน-เหลืองที่มองเห็นมาแต่ไกล และพนักงานในร้านมักจะเป็นคนรักหนังจริงๆ ลูกค้าสามารถเดินไปปรึกษาพูดคุยเรื่องหนังที่ต้องการ หรือสามารถให้พนักงานแนะนำหนังที่น่าสนใจได้ ก็เป็นอีกกลยุทธ์ของ Blockbuster ในขณะนั้นที่สร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับธุรกิจได้เป็นอย่างดี

นอกจากนี้ขณะที่ร้านเช่าหนังทั่วไปยังใช้สมุดจดหรือบัตรกระดาษ Blockbuster ได้นำเทคโนโลยี Barcodes และระบบคอมพิวเตอร์มาใช้บริหารจัดการร้าน ช่วยให้การเช่าและคืนหนังทำได้ในเวลารวดเร็ว และระบบยังสามารถบันทึกได้ว่าลูกค้าคนไหนชอบดูหนังแนวไหน ทำให้บริษัทรู้ว่าควรสต็อกหนังประเภทใดในสาขานั้นๆ

รวมถึงการที่ Blockbuster มองตัวเองว่าเป็นศูนย์รวมของธุรกิจบันเทิง จึงเน้นการใช้พื้นที่ร้านขนาดใหญ่ เฉลี่ย 4,000-6,000 ตารางฟุต และมักเลือกทำเลหัวมุมถนน ที่มีการจราจรหนาแน่น มีที่จอดรถสะดวก ความรุ่งเรืองของ Blockbuster ก็ยิ่งมากไปอีกหลังได้รับการลงทุนจาก Wayne Huizenga ในปี 1987 ทำให้มีเงินทุนในการกว้านซื้อร้านวีดีโอท้องถิ่นทั่วสหรัฐและเปลี่ยนชื่อเป็น Blockbuster ทั้งหมด

สถิติ – ตัวเลข ของ Blockbuster ในยุครุ่งเรือง

Blockbuster รุ่งเรืองสุดในช่วงปี 1990 – 2004 เป็นเจ้าตลาดที่มีตัวเลขน่าตกใจเกิดขึ้นเยอะมากได้แก่

• มีสมาชิกที่ลงทะเบียนใช้งานทั่วโลกกว่า 65 ล้านคน
• แต่ละปี ลูกค้าเช่าหนังจาก Blockbuster รวมกันมากกว่า 1,000 ล้านครั้ง
• เฉพาะในสหรัฐอเมริกา Blockbuster เคยครองส่วนแบ่งตลาดเช่าวิดีโอสูงถึง 25-30%
• ในปี 2004 บริษัทมีมูลค่าตลาด สูงถึงประมาณ 6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (2 แสนล้านบาท)
• ในปี 2000 บริษัททำรายได้จากค่าปรับคืนสายสูงถึง 800 ล้านดอลลาร์ หรือคิดเป็น 16% ของรายได้ทั้งหมด
• ร้าน Blockbuster สาขาในทำเลทอง สามารถสร้างรายได้เฉลี่ยสูงถึง 700,000 – 1,000,000 ดอลลาร์ต่อปี ในยุคนั้น
• ปี 2004 มีพนักงานรวม 84,300 คน แบ่งเป็นในสหรัฐฯ 58,500 คน และในต่างประเทศอีก 25,800 คน
• แต่ละสาขาจะมีหนังให้เลือกมากกว่า 10,000 ชื่อเรื่อง

มองกันตามตัวเลขที่ว่านี้ก็คงไม่มีใครคาดคิดว่า Blockbuster สุดท้ายแล้วจะกลายเป็นแค่ธุรกิจที่อยู่ในความทรงจำ เกิดคำถามตามมามากมายว่าทำไม Blockbuster ถึงล่มสลาย ทำไมไม่เปลี่ยนตัวเองให้ก้าวตามกระแสโลกยุคใหม่ ทั้งหมดนี้เกิดจากความผิดพลาดหรือว่า Blockbuster ชะล่าใจเกินไป

ทำไม Blockbuster ถึงล่มสลาย?

หลายคนอาจจะทราบแล้วว่าทุกวันนี้ Blockbuster เหลือเพียงสาขาเดียวที่รัฐออริกอน และก็ไม่ใช่ธุรกิจเช่าวีดีโอ แต่กลายเป็นพิพิธภัณฑ์ให้ผู้คนได้มารำลึกถึงยุค 90s จุดเปลี่ยนที่ทำให้ยักษ์ใหญ่ต้องล้มพัง เริ่มต้นในปี 1997 เมื่อ Reed Hastings และ Marc Randolph 2 ผู้ร่วมก่อตั้ง Netflix ได้เดินทางไปที่สำนักงานใหญ่ของ Blockbuster ในเมืองดัลลัส เพื่อนำโมเดลธุรกิจเช่าหนังออนไลน์และระบบสมัครสมาชิกไปนำเสนอ

ซึ่ง Netflix เสนอขายกิจการในราคา 50 ล้านดอลลาร์ แต่ปรากฏว่าผู้บริหาร Blockbuster ปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าวและมองว่า Netflix เป็นเพียงธุรกิจเฉพาะกลุ่ม ที่ไม่มีอนาคต ถ้าให้วิเคราะห์ว่าทำไม Blockbuster ถึงมองพลาดอาจเป็นเพราะปัจจัยต่อไปนี้

1. มองว่า Blockbuster และ Netflix ขนาดธุรกิจต่างกันเกินไป โดย ปี 2000 Blockbuster มีรายได้หลายพันล้านดอลลาร์และมีสาขาทั่วโลก ส่วน Netflix มีสมาชิกเพียงไม่กี่แสนคนและส่งหนังผ่านไปรษณีย์เท่านั้น
2. เป็นช่างที่เกิดวิกฤตฟองสบู่แตกพอดี ทำให้ผู้บริหารยุคเก่ามองว่า “ธุรกิจอินเทอร์เน็ต” เป็นเรื่องเพ้อฝันและไม่มีทางยั่งยืน
3. กลัวการเสียรายได้เพราะหาก Blockbuster รับโมเดลของ Netflix เข้ามาจะต้องตัดรายได้จากค่าปรับที่แต่ละปีได้เยอะมาก คาดว่าตรงนี้อาจเสียรายได้ต่อปีแตะ 800 ล้านดอลลาร์

Counter-Positioning กลยุทธ์ที่ Netflix ใช้สู้กลับ Blockbuster

เมื่อถูกปฏิเสธกลับมา Netflix ไม่ได้ท้อแท้แม้ตอนนั้นจะประสบปัญหาด้านการเงินบ้างแต่มั่นใจว่าโมเดลธุรกิจที่กำลังทำอยู่ถูกต้องและอนาคตจะต้องไปไกล และกลยุทธ์ที่เลือกเอามาใช้คือ Counter-Positioning หรือการวางตำแหน่งธุรกิจในมุมกลับ โดยเน้นการสร้างจุดเด่นในสิ่งที่ตัวเองได้เปรียบและคู่แข่งทำไม่ได้ เช่น

• Blockbuster มีต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) สูงมากจากค่าเช่าที่หน้าร้านในทุกสาขาทั่วโลก รวมถึงมีค่าจ้างพนักงานมหาศาล ขณะที่ Netflix มีเพียงคลังสินค้าไม่กี่แห่ง ต้นทุนการขยายตัวจึงต่ำกว่า
• Blockbuster พึ่งพาแต่หนังฮิต ที่ลูกค้าบางคนอาจผิดหวังเพราะมาหาแล้วไม่เจอหรือมีคนเช่าไปก่อน แต่ Netflix สร้าง Cinematch อัลกอริทึมที่แนะนำหนังที่ ใกล้เคียงกับความชอบ ผลคือ Netflix สามารถระบายสต็อกหนังที่ Blockbuster มองว่าไม่มีราคา ให้กลายเป็นความบันเทิงที่ตรงใจลูกค้าได้
• Blockbuster มองลูกค้าแบบครั้งต่อครั้ง คือยิ่งลูกค้าทำผิดกฎ นำหนังที่เช่ามาคืนช้า บริษัทยิ่งได้เงิน แต่ Netflix มองลูกค้าเป็นสมาชิกเป้าหมายคือทำยังไงก็ได้ให้ลูกค้ามีความสุขที่สุดเพื่อให้ต่ออายุสมาชิกในเดือนถัดไป เมื่อโมเดลคือความพึงพอใจ Netflix จึงยกเลิกค่าปรับซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าเกลียดที่สุด

Blockbuster ฮึดเฮือกสุดท้ายแต่ก็พ่ายแพ้!

ในปี 2004 Blockbuster ก็เริ่มเสียส่วนแบ่งการตลาดให้ Netflix จึงมีความพยายามที่จะดึงลูกค้ากลับมา กระทั่งในปี 2006 ปล่อยไม้เด็ดที่เรียกว่า Total Access คือลูกค้าสามารถสั่งเช่าหนังทางออนไลน์ แล้วพอนำมาคืน สามารถนำไปคืนที่ร้านสาขาใกล้บ้าน เพื่อรับหนังเรื่องใหม่กลับบ้านได้ทันทีโดยไม่ต้องรอไปรษณีย์

กลยุทธ์นี้ได้ผลดีมาก! ภายในเวลาไม่นาน Blockbuster Online มีสมาชิกพุ่งสูงถึง 2 ล้านคน และเริ่มทำให้ Netflix ตกที่นั่งลำบากเป็นครั้งแรก

อย่างไรก็ดีแม้ Total Access จะเป็นที่นิยม แต่ก็มีต้นทุนที่ต้องจ่ายเพราะการให้ลูกค้าเปลี่ยนหนังที่ร้านฟรีๆ ทำให้ Blockbuster สูญเสียรายได้จากการเช่าหน้าร้านตามปกติ และมีค่าใช้จ่ายในการจัดการมหาศาล และบรรดาเจ้าของ แฟรนไชส์ Blockbuster เริ่มไม่พอใจ เพราะมองว่าบริการออนไลน์กำลังมาแย่งรายได้ของร้านสาขา

ในขณะที่ Blockbuster เน้นเรื่อง การรับ-ส่งหนัง Netflix กลับทุ่มงบประมาณไปที่ อัลกอริทึม ปี 2006 Netflix ประกาศมอบรางวัล 1 ล้านดอลลาร์ ให้กับใครก็ตามที่สามารถพัฒนาอัลกอริทึมแนะนำหนังได้แม่นยำขึ้น 10% เพราะ Netflix รู้ว่า ความสะดวกในการรับหนัง เป็นแค่ความรู้สึกแบบชั่วคราว แต่ การรู้ใจลูกค้า คือความยั่งยืน ระบบนี้ทำให้ลูกค้า Netflix ไม่เลิกใช้บริการ เพราะระบบรู้ดีว่าลูกค้าอยากดูอะไรต่อไป

และในปี 2007 เกิดความขัดแย้งระหว่างบอร์ดบริหารและ CEO John Antioco ผู้ที่พยายามผลักดัน Total Access และเมื่อ Antioco ลาออก และ CEO คนใหม่เข้ามาแทน กลับมีนโยบายที่สวนทางคือ กลับไปเน้นรายได้จากหน้าร้านและเพิ่มค่าปรับ เพื่อทำกำไรระยะสั้น ซึ่งในปีเดียวกันนั้นเอง Netflix เปิดตัวบริการ Streaming เป็นครั้งแรก และเป็นจุดหักเหสมบูรณ์แบบที่ทำให้ Blockbuster ล่มสลายในที่สุด

นี่คือการต่อสู้กันทางธุรกิจที่ชัดเจนมากและน่าจะเป็นบทเรียนดีๆ ให้กับคนที่ทำธุรกิจได้ศึกษาในเมืองไทยสมัยก่อนเราก็มีโมเดลคล้าย Blockbuster เช่นร้าน Tsutaya หรือ VDO Ezy ซึ่งสุดท้ายก็ต้องปิดตัวลงจากการมาถึงของ Streaming และการละเมิดลิขสิทธิ์

แต่ Netflix รอดและโตมาได้เพราะ มองข้ามช็อตไปที่การเป็นเจ้าของ Platform และ Content (Netflix Original) ของตัวเองและก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าทุกวันนี้ Netflix ได้กลายมาเป็นผู้นำแท้จริง มีรายได้ในปี 2025 สูงถึง 45,100 ล้านดอลลาร์ หรือประมาณ 1.5 ล้านล้านบาท จากบริษัทที่เกือบถูกขายให้ Blockbuster ในราคา 50 ล้านดอลลาร์ ปัจจุบัน Netflix มีรายได้ต่อปีมากกว่าราคาขายตอนนั้นเกือบ 800 เท่า

อ้างอิง

• https://citly.me/0HCh2
• https://citly.me/ejo5P
• https://citly.me/mioVA
• https://citly.me/okdYp
• https://citly.me/bTvkl
• https://citly.me/BbZ1W
• https://citly.me/ZGL26
• https://citly.me/yQHZh

ผู้อ่านสามารถติดตามข่าวสาร ทุกความเคลื่อนไหวธุรกิจ แฟรนไชส์ และ SMEs รวดเร็ว รอบด้าน
ติดตามได้ที่ Add LINE id: @thaifranchise

• อยากสร้างแฟรนไชส์ > https://bit.ly/3Ive14C
• อยากทำเป็นแฟรนไชส์ > https://bit.ly/3IrrH0k
• รู้เรื่องกฎหมาย สัญญาแฟรนไชส์ > https://bit.ly/3Iu5WNu
• รวมความรู้แฟรนไชส์ > https://bit.ly/3Pe0m5s

อ้างอิงจาก คลิกที่นี่

---

สำหรับคนที่อยากเอาตัวรอดในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ แนะนำเข้ารับคำปรึกษาผ่านหน่วยงาน ที่น่าเชื่อถือ เช่น

ไทยแฟรนไชส์ คอนซัลแทนซี่ (ThaiFranchise Consultancy) เป็นหน่วยงานภายใต้กำกับของไทยแฟรนไชส์เซ็นเตอร์ ยินดีให้คำปรึกษาในทุกกระบวนการสร้างระบบแฟรนไชส์ ทางบริษัทฯ มีอาจารย์และทีมงานที่พร้อมให้บริการ คอยให้คำแนะนำ และร่วมค้นหาคำตอบจากประสบการณ์บนเส้นทางของธุรกิจแฟรนไชส์ไทย มายาวนานกว่า 14 ปี

ลักษณะงาน

• เน้นการทำงานร่วมกับทีมงานของบริษัท
• ให้แนวทางในการทำงานในทุกๆ ด้าน
• มอบหมายงานและติดตามงาน
• อื่นๆ ทุกด้านที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจ

1. วิเคราะห์ธุรกิจปัจจุบันเบื้องต้น หัวข้อดังนี้

• ลักษณะธุรกิจในปัจจุบัน
• ผลการดำเนินงานของธุรกิจ
• การปฏิบัติงาน
• เป้าหมายในอนาคต

2. กลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจ

• การสร้างแนวคิดธุรกิจ (Business Concept)
• การกำหนดเป้าหมาย (Business Objective)
• การจำลองงบกำไร-ขาดทุน (Profit-Loss)
• การพัฒนาในด้านต่างๆ (Development Plan)

3. การวางแผนการปฏิบัติงาน (Operation Plan)

• การวางแผนการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน
• สร้างคู่มือการทำงานแต่ละฝ่าย
• กำหนดเงื่อนไขในด้านต่างๆ เช่น ค่าธรรมเนียม ค่าสิทธิ์ รูปแบบร้าน ทำเล การให้สิทธิต่างๆ แก่ผู้ซื้อแฟรนไชส์
• มีโครงสร้างทีมงานที่เหมาะสม

4. กลยุทธ์ในการขยายธุรกิจ

• แผนการขยายสาขาของบริษัท หรือ ร้านสาขาต้นแบบ
• แผนการทดสอบขยายสาขาแฟรนไชส์

5. ขั้นตอนการพัฒนาระบบแฟรนไชส์

• รวบรวมปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น
• ดูผลประกอบการ การดำเนินของร้านแฟรนไชส์จำลอง หรือร้านต้นแบบ
• ปรับปรุงแก้ไข
• พัฒนาธุรกิจแฟรนไชส์ อย่างไม่หยุดยั้ง

การปฎิบัติงาน

1. สัปดาห์ละ 1 คาบเวลา (ประมาณ 3-4 ชม.)
2. ติดต่อปรึกษางานได้ตลอดเวลา

เงื่อนไขอื่นๆ

• การ Consult ไม่รับกลุ่มเดียวกัน ในช่วงเวลาเดียวกันและรับไม่เกิน 5 แบรนด์

อนึ่ง รายละเอียดและขั้นตอนการเข้าร่วมโครงการรับคำปรึกษา อาจมีนอกเหนือจากแผนงานดังกล่าวข้างต้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแบบแผนโครงสร้างของธุรกิจเดิม และเป้าหมายที่กำหนดไว้ 

สอบถามเพิ่มเติม โทร.02-1019187
ฝ่ายที่ปรึกษาโครงการ (ThaiFranchise Consultancy)