Marriott แฟรนไชส์เชนโรงแรม ยิ่งใหญ่ได้จาก Know-how

หลายคนอาจเข้าใจว่าเชนโรงแรมขนาดใหญ่ระดับโลกต้องเป็นเจ้าของอาคาร ลงทุนก่อสร้าง และบริหารโรงแรมด้วยตัวเองทั้งหมด แต่ในความเป็นจริง เชนโรงแรมยักษ์ใหญ่อย่าง Marriott International และ Hilton Worldwide กลับแทบไม่ได้ถือครองโรงแรมเป็นของตัวเอง โดยโรงแรมในเครือมากกว่า 99% เป็นทรัพย์สินของนักลงทุนหรือบริษัทอสังหาริมทรัพย์รายอื่น

โมเดลธุรกิจหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของ Marriott และ Hilton คือ การขายแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารโรงแรม แทนการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร แบรนด์ทำหน้าที่ให้สิทธิ์ใช้ชื่อ ระบบบริหาร มาตรฐานบริการ และเครือข่ายสมาชิก แลกกับค่าธรรมเนียมคิดเป็นสัดส่วนจากรายได้โรงแรม ขณะที่ภาระต้นทุนด้านที่ดิน อาคาร และพนักงาน เป็นหน้าที่ของเจ้าของโรงแรมตัวจริง

กลยุทธ์ดังกล่าวทำให้เชนโรงแรมระดับโลกสามารถขยายสาขาได้อย่างรวดเร็วในหลายประเทศ โดยใช้เงินลงทุนของตนเองน้อยลง แต่ยังคงสร้างรายได้และกำไรอย่างสม่ำเสมอ สะท้อนได้จากโครงสร้างรายได้ของทั้ง Marriott และ Hilton ที่รายได้จากแฟรนไชส์และค่าบริหารมีสัดส่วนสูงกว่ารายได้จากโรงแรมที่บริษัทเป็นเจ้าของเองอย่างชัดเจน

ความสำเร็จของโมเดลธุรกิจแบบ Asset-light ไม่เพียงทำให้ Marriott ก้าวขึ้นเป็นเชนโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกในแง่จำนวนโรงแรมเท่านั้น แต่ยังสะท้อนผ่านผลประกอบการที่ฟื้นตัวและเติบโตต่อเนื่องหลังวิกฤตโควิด-19 ตอกย้ำว่าชื่อแบรนด์และความเชี่ยวชาญในการบริหาร กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงกว่าการถือครองอสังหาริมทรัพย์ในธุรกิจโรงแรมยุคใหม่

“แฟรนไชส์” ไม่ได้มีแค่ร้านอาหาร

แม้คำว่า “แฟรนไชส์” จะถูกจดจำในฐานะโมเดลธุรกิจของร้านอาหารหรือร้านกาแฟเป็นหลัก แต่ในอุตสาหกรรมโรงแรม แนวคิดแฟรนไชส์ได้กลายเป็นหนึ่งในกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของเชนโรงแรมระดับโลก โดยเฉพาะในยุคที่การลงทุนด้านอสังหาริมทรัพย์มีต้นทุนสูงและใช้ระยะเวลาคืนทุนยาวนาน

โรงแรมแฟรนไชส์ คือ รูปแบบที่เจ้าของโรงแรมซึ่งเป็นนักลงทุนหรือบริษัทอสังหาริมทรัพย์ ถือครองที่ดินและอาคาร รวมถึงรับผิดชอบการดำเนินงานประจำวัน ขณะที่แบรนด์โรงแรมทำหน้าที่ให้สิทธิ์การใช้ชื่อ ระบบการบริหาร มาตรฐานการให้บริการ เทคโนโลยี และเครือข่ายสมาชิก แลกกับค่าธรรมเนียมที่คิดเป็นสัดส่วนจากรายได้โรงแรม แตกต่างจากภาพเดิมๆ ที่เชนโรงแรมต้องเป็นเจ้าของและบริหารทุกอย่างด้วยตนเอง

หากแบ่งตามรูปแบบการดำเนินธุรกิจ โรงแรมในเครือเชนใหญ่สามารถจำแนกได้เป็น 3 ประเภทหลัก ประเภทแรกคือ โรงแรมที่แบรนด์เป็นเจ้าของเอง ซึ่งบริษัทลงทุนก่อสร้าง ถือครองทรัพย์สิน และบริหารจัดการทั้งหมด รูปแบบนี้ช่วยให้สามารถควบคุมคุณภาพได้สูงสุด แต่ต้องแลกกับต้นทุนและความเสี่ยงทางการเงินที่สูงตามไปด้วย

ประเภทที่สองคือ โรงแรมรับจ้างบริหาร ซึ่งเจ้าของอสังหาริมทรัพย์เป็นผู้ลงทุนและถือครองโรงแรม ขณะที่แบรนด์โรงแรมเข้ามาบริหารจัดการแทน โดยได้รับค่าบริหารและโบนัสตามผลประกอบการ รูปแบบนี้นิยมในกลุ่มโรงแรมระดับบนและลักชัวรี ที่ต้องการความเชี่ยวชาญในการควบคุมประสบการณ์ของลูกค้าในทุกมิติ

ส่วนประเภทที่สามคือ โรงแรมแฟรนไชส์ ซึ่งแบรนด์ไม่ได้เข้ามาบริหารโดยตรง แต่ทำหน้าที่กำหนดมาตรฐาน ตรวจสอบคุณภาพ และสนับสนุนระบบหลังบ้าน เช่น การตั้งราคา การตลาด และโปรแกรมสมาชิก ขณะที่เจ้าของโรงแรมเป็นผู้บริหารเองทั้งหมด บทบาทของแบรนด์จึงเปลี่ยนจาก “ผู้ลงทุน” มาเป็น “ผู้ให้บริการด้านความรู้และชื่อเสียง” สะท้อนการแบ่งบทบาทที่ชัดเจนระหว่างเจ้าของอสังหาริมทรัพย์และเชนโรงแรมในอุตสาหกรรมยุคปัจจุบัน

ความแตกต่างของทั้ง 3 โมเดล

เพื่อให้เห็นความแตกต่างของทั้ง 3 โมเดลชัดเจนขึ้น สามารถยกตัวอย่างเปรียบเทียบได้ดังนี้ หากเป็นโรงแรมที่แบรนด์เป็นเจ้าของเอง บริษัทแม่จะลงทุนซื้อที่ดิน ก่อสร้างอาคาร และบริหารทุกขั้นตอน เช่น โรงแรมระดับเรือธงบางแห่งในเมืองหลักของโลก ซึ่งให้ภาพลักษณ์และประสบการณ์ตามที่แบรนด์ต้องการอย่างเต็มที่ แต่ต้องใช้เงินลงทุนสูงและมีภาระค่าเสื่อมราคาในระยะยาว

ในกรณีของ โรงแรมรับจ้างบริหาร เจ้าของอสังหาริมทรัพย์เป็นผู้ลงทุนสร้างโรงแรม ขณะที่เชนโรงแรมเข้ามาบริหารแทนทั้งหมด ตั้งแต่การกำหนดราคา การตลาด ไปจนถึงการฝึกอบรมพนักงาน โดยเจ้าของโรงแรมจ่ายค่าบริหารและโบนัสตามผลประกอบการ ตัวอย่างเช่น โรงแรมระดับลักชัวรีหลายแห่งในเมืองท่องเที่ยวสำคัญ ที่ต้องการชื่อเสียงและความเชี่ยวชาญของแบรนด์ระดับโลกมาช่วยยกระดับมาตรฐาน

ส่วนโรงแรมแฟรนไชส์ เจ้าของโรงแรมจะเป็นผู้บริหารเองทั้งหมด แต่ซื้อสิทธิ์การใช้ชื่อแบรนด์ ระบบจองห้องพัก โปรแกรมสมาชิก และมาตรฐานการให้บริการจากเชนโรงแรม ตัวอย่างเช่น โรงแรมในเมืองรองหรือทำเลท่องเที่ยวใหม่ ที่ต้องการดึงดูดลูกค้าผ่านความน่าเชื่อถือของแบรนด์ใหญ่ โดยแลกกับการจ่ายค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์เป็นสัดส่วนจากรายได้

ตัวอย่างเหล่านี้สะท้อนว่า แม้จะใช้ชื่อแบรนด์เดียวกัน แต่บทบาทของเชนโรงแรมและเจ้าของอสังหาริมทรัพย์แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในแต่ละโมเดล ซึ่งเปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายเลือกโครงสร้างธุรกิจที่เหมาะสมกับระดับการลงทุน ความเสี่ยง และกลยุทธ์การเติบโตของตนเอง

ขายชื่อ ระบบ และมาตรฐาน แทนการลงทุนสินทรัพย์

หัวใจสำคัญของการเติบโตของ Marriott และ Hilton ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา คือการเลือกใช้โมเดลธุรกิจที่เน้น การขายชื่อแบรนด์ ระบบ และมาตรฐานการบริหาร แทนการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรอย่างที่ดินและอาคาร โรงแรมในเครือส่วนใหญ่จึงเป็นของนักลงทุนหรือบริษัทอสังหาริมทรัพย์ ขณะที่แบรนด์ทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการด้านความรู้และเครือข่ายระดับโลก

ในโมเดลแฟรนไชส์ เจ้าของโรงแรมจะจ่าย ค่าธรรมเนียมให้แบรนด์ในอัตราประมาณ 5–15% ของรายได้โรงแรม เพื่อแลกกับสิทธิ์ใช้ชื่อแบรนด์ ระบบจองห้องพัก เทคโนโลยีบริหารรายได้ (Revenue Management) มาตรฐานการให้บริการ และการเข้าถึงฐานสมาชิกจำนวนมากของเชนโรงแรม โดยแบรนด์ไม่จำเป็นต้องลงทุนก่อสร้างอาคารหรือจ้างพนักงานประจำโรงแรม

โครงสร้างดังกล่าวทำให้ Marriott และ Hilton สามารถขยายจำนวนโรงแรมได้อย่างรวดเร็วทั่วโลก โดยใช้เงินลงทุนของตนเองต่ำมาก ปัจจุบัน โรงแรมที่ทั้งสองแบรนด์เป็นเจ้าของและถือครองทรัพย์สินจริงมีสัดส่วน ไม่ถึง 1% ของโรงแรมทั้งหมดในเครือ ส่วนที่เหลือเป็นโรงแรมรับจ้างบริหารและโรงแรมแฟรนไชส์ ซึ่งช่วยลดภาระต้นทุนและความเสี่ยงทางการเงินในระยะยาว

หากพิจารณาจากโครงสร้างรายได้ จะเห็นภาพชัดเจนว่าโมเดลแฟรนไชส์สร้างมูลค่ามากเพียงใด ในช่วง 9 เดือนแรกของปี 2568 Marriott มีรายได้จากค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์ราว 78,108 ล้านบาท สูงกว่ารายได้จากโรงแรมและอสังหาริมทรัพย์ที่บริษัทเป็นเจ้าของเองซึ่งอยู่ที่ประมาณ 38,444 ล้านบาท ขณะที่ Hilton ก็มีรายได้จากแฟรนไชส์ราว 66,366 ล้านบาท เทียบกับรายได้จากสินทรัพย์ที่ถือครองเองประมาณ 27,943 ล้านบาท

ความแตกต่างของตัวเลขเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารไม่เพียงมีสัดส่วนสูงกว่า แต่ยังเป็นรายได้ที่มีต้นทุนต่ำและอัตรากำไรสูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญ จึงกลายเป็นกลไกหลักที่ทำให้ Marriott และ Hilton สามารถเติบโตในระดับโลกได้โดยไม่จำเป็นต้องแบกรับภาระการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์เหมือนเชนโรงแรมแบบดั้งเดิม

รายได้แฟรนไชส์ แซงรายได้จากอสังหาริมทรัพย์

เหตุผลสำคัญที่รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารให้ผลกำไรสูงกว่า มาจากโครงสร้างต้นทุนที่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ ในโมเดลนี้เชนโรงแรมไม่ต้องแบกรับต้นทุนคงที่จำนวนมาก เช่น ค่าที่ดิน ค่าก่อสร้าง ค่าซ่อมบำรุงอาคาร ค่าเสื่อมราคา รวมถึงค่าแรงพนักงานประจำโรงแรม ขณะที่รายได้จากค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์เป็นรายได้ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตามรายได้ของโรงแรมคู่สัญญา

นอกจากนี้ รายได้จากแฟรนไชส์ยังมีลักษณะเป็น Recurring Income หรือรายได้ประจำ เมื่อเครือข่ายโรงแรมขยายตัว รายได้ของแบรนด์จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนห้องพักโดยแทบไม่ต้องเพิ่มต้นทุนในอัตราเดียวกัน ส่งผลให้อัตรากำไรขั้นต้นของธุรกิจแฟรนไชส์และรับจ้างบริหารสูงกว่าโมเดลที่ต้องถือครองสินทรัพย์อย่างชัดเจน และสามารถรักษาความสามารถในการทำกำไรได้แม้ในช่วงเศรษฐกิจผันผวน

อีกหนึ่งปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือ อำนาจของแพลตฟอร์มและข้อมูลลูกค้า เชนโรงแรมอย่าง Marriott และ Hilton มีระบบจองห้องพัก โปรแกรมสมาชิก และฐานข้อมูลลูกค้าขนาดใหญ่ระดับโลก ซึ่งสามารถนำมาใช้ในการกำหนดราคา วางกลยุทธ์การตลาด และเพิ่มอัตราการเข้าพักให้กับโรงแรมในเครือได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความได้เปรียบนี้ทำให้เจ้าของโรงแรมยินดีจ่ายค่าธรรมเนียมเพื่อเข้าถึงระบบดังกล่าว

สุดท้าย โมเดลแฟรนไชส์ช่วยให้เชนโรงแรมสามารถขยายธุรกิจได้รวดเร็วโดยไม่ต้องเพิ่มภาระหนี้สินในงบดุล ทำให้มีความยืดหยุ่นทางการเงินสูงกว่า และสามารถนำเงินทุนไปลงทุนในสินทรัพย์ที่สร้างมูลค่าสูงกว่า เช่น เทคโนโลยี แบรนด์ และระบบสมาชิก ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยที่ช่วยเสริมความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว และเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้ Marriott และ Hilton เลือกยึดโมเดลนี้เป็นแกนหลักของกลยุทธ์ธุรกิจ

ตัวเลขผลประกอบการของ Marriott และ Hilton สะท้อนอย่างชัดเจนว่า รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารได้ก้าวขึ้นมาเป็นแหล่งรายได้หลัก แซงหน้ารายได้จากโรงแรมและอสังหาริมทรัพย์ที่บริษัทถือครองเองอย่างมีนัยสำคัญ ตอกย้ำความสำเร็จของโมเดลธุรกิจแบบ Asset-light ที่เน้นการเติบโตโดยไม่ต้องลงทุนในสินทรัพย์ถาวรจำนวนมาก

ในช่วง 9 เดือนแรกของปี 2568 Marriott มีรายได้จากค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์ประมาณ 78,108 ล้านบาท ขณะที่รายได้จากโรงแรมและอสังหาริมทรัพย์ที่บริษัทเป็นเจ้าของเองอยู่ที่ราว 38,444 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนเพียงประมาณครึ่งหนึ่งของรายได้จากแฟรนไชส์ สะท้อนให้เห็นว่ารายได้จากการขายสิทธิ์แบรนด์และระบบบริหารมีบทบาทมากกว่าการดำเนินธุรกิจโรงแรมแบบดั้งเดิม

ในทิศทางเดียวกัน Hilton มีรายได้จากค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์ในช่วงเวลาเดียวกันราว 66,366 ล้านบาท สูงกว่ารายได้จากโรงแรมและอสังหาริมทรัพย์ที่บริษัทถือครองเองซึ่งอยู่ที่ประมาณ 27,943 ล้านบาท ความแตกต่างของตัวเลขดังกล่าวแสดงให้เห็นว่า ทั้งสองแบรนด์สามารถสร้างรายได้จำนวนมากจากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ได้แก่ ชื่อเสียง ระบบ และมาตรฐานการบริหาร

เมื่อพิจารณาในเชิงความสามารถในการทำกำไร รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารมีต้นทุนต่ำกว่าอย่างชัดเจน เนื่องจากไม่ต้องแบกรับค่าใช้จ่ายด้านการก่อสร้าง ค่าเสื่อมราคา และต้นทุนการดำเนินงานประจำโรงแรม ทำให้อัตรากำไรของรายได้ส่วนนี้สูงกว่ารายได้จากการถือครองอสังหาริมทรัพย์โดยตรง

ภาพรวมของตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า โมเดล Asset-light ไม่เพียงช่วยให้ Marriott และ Hilton ขยายเครือข่ายโรงแรมได้รวดเร็วในระดับโลก แต่ยังช่วยยกระดับคุณภาพของรายได้และความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว กลายเป็นรากฐานสำคัญของความแข็งแกร่งทางธุรกิจในอุตสาหกรรมโรงแรมยุคใหม่

จากเจ้าของโรงแรม สู่บริษัทบริหารแบรนด์ระดับโลก

Marriott เริ่มต้นธุรกิจโรงแรมในปี 1957 จากการเปิดโรงแรมแห่งแรกในรัฐเวอร์จิเนีย สหรัฐอเมริกา ก่อนจะขยายสาขาอย่างต่อเนื่องภายในประเทศ และก้าวสู่ตลาดต่างประเทศ เริ่มจากเม็กซิโก ก่อนขยายไปยังยุโรปและภูมิภาคอื่นทั่วโลก ในช่วงแรก โมเดลธุรกิจของ Marriott คือการลงทุนสร้างและเป็นเจ้าของโรงแรมเองทั้งหมด เพื่อควบคุมคุณภาพและสร้างชื่อเสียงให้กับแบรนด์

อย่างไรก็ตาม การเติบโตด้วยการถือครองสินทรัพย์จำนวนมากเริ่มสร้างข้อจำกัดให้กับบริษัท โรงแรมเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง ใช้เวลาคืนทุนยาวนาน และมีต้นทุนคงที่จำนวนมาก ทั้งภาระหนี้สิน ค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุงอาคาร ค่าเสื่อมราคา รวมถึงความผันผวนของรายได้ตามวัฏจักรเศรษฐกิจ ส่งผลให้ความคล่องตัวทางการเงินของ Marriott ลดลงเมื่อขยายกิจการในวงกว้าง

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในปี 1993 เมื่อ Marriott ตัดสินใจปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ หันมาใช้โมเดล Asset-light ลดการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร และมุ่งเน้นการใช้จุดแข็งด้านชื่อเสียง ระบบบริหาร และความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานโรงแรม โดยแยกบทบาทการถือครองอสังหาริมทรัพย์ออกจากบทบาทการบริหารและพัฒนาแบรนด์อย่างชัดเจน

ภายใต้โมเดลใหม่นี้ Marriott ไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของโรงแรมเอง แต่ทำหน้าที่เป็นผู้รับจ้างบริหารและผู้ให้สิทธิ์แฟรนไชส์แก่เจ้าของโรงแรมที่มีทรัพย์สินและเงินลงทุนพร้อมอยู่แล้ว กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้บริษัทสามารถขยายเครือข่ายโรงแรมได้รวดเร็วขึ้น ลดภาระต้นทุนและความเสี่ยงทางการเงิน พร้อมสร้างรายได้ที่มีอัตรากำไรสูงกว่าเดิม

เหตุผลเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้โมเดลนี้ยั่งยืน คือการเปลี่ยนบทบาทของ Marriott จาก “เจ้าของโรงแรม” ไปสู่ “บริษัทบริหารแบรนด์และแพลตฟอร์มการท่องเที่ยวระดับโลก” ซึ่งสามารถสร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ เช่น แบรนด์ ระบบเทคโนโลยี และฐานสมาชิกขนาดใหญ่ ทำให้การเติบโตของบริษัทไม่ถูกจำกัดด้วยเงินลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ และสามารถปรับตัวได้ดีกว่าในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

Timeline การเปลี่ยนผ่านของ Marriott จากเจ้าของโรงแรม สู่บริษัทบริหารแบรนด์ระดับโลก

1957

Marriott เปิดโรงแรมแห่งแรกในรัฐเวอร์จิเนีย สหรัฐอเมริกา เริ่มต้นธุรกิจด้วยโมเดลลงทุนเอง สร้างเอง และบริหารเอง เพื่อควบคุมคุณภาพและสร้างความน่าเชื่อถือของแบรนด์

ทศวรรษ 1970–1980

บริษัทขยายโรงแรมอย่างรวดเร็วทั้งในสหรัฐฯ และต่างประเทศ โดยยังคงเน้นการถือครองอสังหาริมทรัพย์ ส่งผลให้ต้องใช้เงินลงทุนสูง และเริ่มเผชิญภาระหนี้ ค่าเสื่อมราคา และต้นทุนการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น

1993

Marriott ปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ หันมาใช้โมเดล Asset-light แยกบทบาทการถือครองสินทรัพย์ออกจากการบริหารโรงแรม และเริ่มเน้นการรับจ้างบริหารและการขายแฟรนไชส์เป็นหลัก

ช่วงปี 2000 เป็นต้นมา

โมเดลแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารกลายเป็นแกนหลักของการขยายธุรกิจ ทำให้ Marriott สามารถเติบโตในหลายประเทศได้รวดเร็ว โดยใช้เงินลงทุนของตนเองน้อยลงอย่างมีนัยสำคัญ

ปัจจุบัน

Marriott กลายเป็นเชนโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกในแง่จำนวนโรงแรม โดยโรงแรมที่บริษัทเป็นเจ้าของจริงมีสัดส่วนไม่ถึง 1% ของทั้งเครือ ขณะที่รายได้หลักมาจากค่าธรรมเนียมแฟรนไชส์ การรับจ้างบริหาร และธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับแบรนด์และระบบสมาชิก

3 รายได้หลักของเชนโรงแรมอันดับหนึ่งของโลก

โครงสร้างรายได้ของ Marriott ในปัจจุบันสะท้อนบทบาทของบริษัทในฐานะ ผู้บริหารแบรนด์และแพลตฟอร์มโรงแรมระดับโลก มากกว่าการเป็นเจ้าของโรงแรมโดยตรง โดยรายได้สามารถแบ่งออกเป็น 3 เสาหลัก ได้แก่ รายได้จากการรับจ้างบริหารโรงแรม รายได้จากการขายแฟรนไชส์ และรายได้จากโรงแรมที่บริษัทถือครองเองรวมถึงธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้อง

เสาหลักแรกคือ รายได้จากการรับจ้างบริหารโรงแรม (Management Fees) ซึ่งประกอบด้วยค่าบริหารพื้นฐาน (Base Management Fees) และโบนัสตามผลประกอบการ (Incentive Management Fees) รูปแบบนี้พบมากในกลุ่มโรงแรมระดับบนและลักชัวรี เช่น Ritz-Carlton และ St. Regis โดย Marriott ใช้ทรัพย์สินของพันธมิตรเป็นฐานรายได้ ขณะที่บริษัทได้รับค่าตอบแทนตามรายได้และประสิทธิภาพการดำเนินงาน ทำให้มีต้นทุนต่ำเมื่อเทียบกับการถือครองสินทรัพย์เอง

เสาหลักที่สองคือ รายได้จากการขายแฟรนไชส์ (Franchise Fees) ซึ่งเป็นแหล่งรายได้ที่มีสัดส่วนมากที่สุด เจ้าของโรงแรมจ่ายค่าธรรมเนียมเพื่อใช้ชื่อแบรนด์ ระบบจองห้องพัก โปรแกรมสมาชิก และมาตรฐานการให้บริการ โดย Marriott ไม่ต้องเข้าไปบริหารโรงแรมโดยตรง ส่งผลให้รายได้ส่วนนี้มีอัตรากำไรสูงที่สุด เนื่องจากแทบไม่มีต้นทุนคงที่ด้านอสังหาริมทรัพย์และบุคลากร

ส่วนเสาหลักที่สามคือ รายได้จากโรงแรมที่ Marriott ถือครองเอง รวมถึงธุรกิจอื่น ซึ่งครอบคลุมโรงแรมที่ลงทุนเอง สัญญาเช่า และรายได้เสริมอื่นๆ แม้รายได้ส่วนนี้ยังมีสัดส่วนสำคัญ แต่ต้องแลกกับต้นทุนที่สูง ทั้งค่าเสื่อมราคา ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน และความเสี่ยงจากความผันผวนของอุตสาหกรรมท่องเที่ยว ทำให้อัตรากำไรต่ำกว่าอีกสองเสาหลัก

เมื่อเปรียบเทียบทั้งสามส่วน จะเห็นว่า รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารมีความสามารถในการทำกำไรสูงกว่าอย่างชัดเจน เนื่องจากเป็นรายได้ที่ใช้สินทรัพย์ของผู้อื่นเป็นฐาน ขณะที่รายได้จากการถือครองโรงแรมเองแม้จะสร้างรายได้โดยตรง แต่มีต้นทุนและความเสี่ยงสูงกว่า ภาพรวมนี้จึงอธิบายได้ว่าเหตุใด Marriott จึงค่อยๆ ลดสัดส่วนการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร และมุ่งเน้นการขยายรายได้จากสองเสาหลักแรกเป็นหลักในกลยุทธ์ระยะยาว

Luxury, Premium และ Mass Market กับโมเดลที่ต่างกัน

แม้ Marriott จะใช้โมเดลแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารเป็นแกนหลักของธุรกิจ แต่ในทางปฏิบัติ บริษัทไม่ได้ใช้โครงสร้างเดียวกันกับทุกแบรนด์ หากแบ่งพอร์ตโฟลิโอของ Marriott ตามระดับตลาด จะพบว่าการเลือกใช้โมเดลธุรกิจแตกต่างกันไปตามระดับราคา กลุ่มลูกค้า และความซับซ้อนของประสบการณ์ที่แบรนด์ต้องการควบคุม

ในกลุ่ม Luxury เช่น Ritz-Carlton, St. Regis และ W Hotels Marriott มักใช้รูปแบบ รับจ้างบริหารโรงแรม เป็นหลัก เนื่องจากโรงแรมระดับหรูต้องการการควบคุมคุณภาพและประสบการณ์ลูกค้าอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่การออกแบบ การให้บริการเฉพาะบุคคล ไปจนถึงร้านอาหาร สปา และสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ การให้แบรนด์เข้าไปบริหารโดยตรงช่วยรักษาภาพลักษณ์และมาตรฐานระดับพรีเมียมของแบรนด์ได้ดีกว่า

สำหรับกลุ่ม Premium และ Upper Midscale เช่น Marriott, Sheraton และ Westin จะใช้รูปแบบผสมผสานระหว่างการรับจ้างบริหารและการขายแฟรนไชส์ ขึ้นอยู่กับทำเลและลักษณะโครงการ โรงแรมในเมืองหลักหรือแหล่งท่องเที่ยวสำคัญมักเป็นการรับจ้างบริหาร ขณะที่โรงแรมในทำเลรองหรือเมืองรองอาจเลือกใช้โมเดลแฟรนไชส์ เพื่อเปิดโอกาสให้เจ้าของโรงแรมบริหารเองภายใต้มาตรฐานของแบรนด์แฟรนไชส์

ขณะที่กลุ่ม Mass Market และ Select Service เช่น Courtyard, Fairfield และ Moxy ส่วนใหญ่ใช้รูปแบบแฟรนไชส์ เป็นหลัก เนื่องจากแบรนด์เหล่านี้มีรูปแบบการให้บริการที่เป็นมาตรฐาน ไม่ซับซ้อน และเน้นความคุ้มค่า ทำให้เจ้าของโรงแรมสามารถบริหารเองได้โดยไม่กระทบต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์มากนัก ขณะเดียวกัน Marriott ก็สามารถขยายเครือข่ายได้รวดเร็วและใช้ต้นทุนต่ำ

ความแตกต่างของโมเดลในแต่ละกลุ่มสะท้อนแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของ Marriott ที่เลือก “ระดับการควบคุม” ให้สอดคล้องกับ “ระดับประสบการณ์ลูกค้า” โรงแรมระดับบนต้องการการบริหารจากแบรนด์โดยตรง ขณะที่โรงแรมระดับกลางและระดับล่างสามารถใช้มาตรฐาน ระบบ และชื่อแบรนด์เป็นตัวขับเคลื่อนหลัก ซึ่งช่วยให้ Marriott บริหารพอร์ตแบรนด์ขนาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพในตลาดโลก

กรณีศึกษา AWC กับการใช้แบรนด์ Marriott สร้างมูลค่าอสังหาฯ

กรณีศึกษาในประเทศไทยที่สะท้อนโมเดลธุรกิจของ Marriott ได้อย่างชัดเจน คือบทบาทของบริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้พัฒนาและถือครองอสังหาริมทรัพย์เพื่อการท่องเที่ยวรายใหญ่ของประเทศ โดย AWC ทำหน้าที่เป็นเจ้าของโรงแรม ลงทุนก่อสร้าง และถือครองทรัพย์สิน ขณะที่เลือกใช้แบรนด์โรงแรมระดับโลกอย่าง Marriott เพื่อยกระดับมูลค่าโครงการ

ในโครงสร้างดังกล่าว AWC รับผิดชอบการลงทุนด้านที่ดิน อาคาร และต้นทุนการดำเนินงาน ขณะที่ Marriott เข้ามามีบทบาทในฐานะผู้รับจ้างบริหารหรือผู้ให้สิทธิ์แบรนด์ ขึ้นอยู่กับลักษณะของโรงแรมแต่ละแห่ง การจับมือกับแบรนด์ระดับโลกช่วยให้ AWC ไม่ต้องเริ่มต้นสร้างแบรนด์โรงแรมเองตั้งแต่ศูนย์ แต่สามารถเข้าถึงมาตรฐานการบริหารและเครือข่ายลูกค้าระดับนานาชาติได้ทันที

ประโยชน์สำคัญที่เจ้าของอสังหาริมทรัพย์อย่าง AWC ได้รับ คือความสามารถในการดึงดูดลูกค้าต่างชาติและกลุ่มนักท่องเที่ยวคุณภาพ ผ่านชื่อเสียงของแบรนด์ Marriott รวมถึงการเข้าร่วมโปรแกรมสมาชิก Marriott Bonvoy ซึ่งมีฐานสมาชิกหลายร้อยล้านคนทั่วโลก ช่วยเพิ่มอัตราการเข้าพักและความสามารถในการตั้งราคาห้องพักได้สูงขึ้น เมื่อเทียบกับโรงแรมอิสระที่ไม่มีแบรนด์ระดับโลกสนับสนุน

ตัวอย่างโรงแรมในเครือ Marriott ที่ AWC เป็นเจ้าของในประเทศไทย ได้แก่ Marriott Resort & Spa Hua Hin, Bangkok Marriott Marquis Queen’s Park, รวมถึงโรงแรมในแหล่งท่องเที่ยวสำคัญอย่างภูเก็ตและสมุย ซึ่งสะท้อนกลยุทธ์การใช้แบรนด์ระดับโลกควบคู่กับทำเลศักยภาพ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับอสังหาริมทรัพย์ในระยะยาว

กรณีของ AWC แสดงให้เห็นว่า โมเดลแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารของ Marriott ไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์ของเชนโรงแรมระดับโลกเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับนักลงทุนอสังหาริมทรัพย์ในประเทศไทย ที่ต้องการลดความเสี่ยงด้านแบรนด์ เพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร และเชื่อมต่อกับตลาดนักท่องเที่ยวระดับสากล

ข้อดี–ข้อจำกัดของโมเดลโรงแรมแฟรนไชส์

โมเดลโรงแรมแฟรนไชส์ได้รับความนิยมอย่างมากในอุตสาหกรรมโรงแรม เนื่องจากเปิดโอกาสให้ทั้งเชนโรงแรมและเจ้าของอสังหาริมทรัพย์สามารถเติบโตได้โดยใช้ทรัพยากรน้อยลง อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้ไม่ได้เป็นคำตอบที่เหมาะสมสำหรับทุกทำเลหรือทุกกลุ่มตลาด หากแต่มีข้อดีและข้อจำกัดที่ต้องพิจารณาอย่างรอบด้าน

ข้อดีสำคัญของโมเดลแฟรนไชส์ คือความสามารถในการขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็วโดยใช้เงินลงทุนต่ำ เจ้าของโรงแรมสามารถเข้าถึงชื่อเสียงของแบรนด์ ระบบจองห้องพัก เทคโนโลยีบริหารรายได้ และฐานลูกค้าขนาดใหญ่ของเชนโรงแรมระดับโลกได้ทันที ช่วยลดความเสี่ยงในการเริ่มต้นธุรกิจและเพิ่มโอกาสในการสร้างรายได้ตั้งแต่ช่วงแรกของการเปิดดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม สำหรับ โรงแรมอิสระในทำเล Prime เช่น ใจกลางเมืองหรือแหล่งท่องเที่ยวระดับโลกบางแห่ง การไม่เข้าร่วมแฟรนไชส์อาจให้ผลตอบแทนที่ดีกว่า เนื่องจากสามารถตั้งราคาห้องพักได้อย่างอิสระ ไม่ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมให้แบรนด์ และสามารถสร้างเอกลักษณ์เฉพาะตัวที่แตกต่างจากเชนโรงแรมได้อย่างชัดเจน

ในขณะเดียวกัน โรงแรมระดับ Luxury บางแห่งก็ไม่เหมาะกับโมเดลแฟรนไชส์ เนื่องจากต้องการควบคุมประสบการณ์ของลูกค้าในทุกมิติ ตั้งแต่การออกแบบ การบริการ ร้านอาหาร สปา ไปจนถึงรายละเอียดเฉพาะบุคคล ซึ่งอาจขัดกับข้อกำหนดและมาตรฐานกลางของแบรนด์แฟรนไชส์ ทำให้เจ้าของโรงแรมเลือกบริหารเองหรือสร้างแบรนด์เฉพาะแทน

ท้ายที่สุด โมเดลโรงแรมแฟรนไชส์คือการแลกเปลี่ยนระหว่าง “อิสระในการบริหาร” กับ “พลังของแบรนด์” เจ้าของโรงแรมต้องชั่งน้ำหนักระหว่างการควบคุมธุรกิจด้วยตนเองเต็มรูปแบบ กับการใช้ชื่อเสียง ระบบ และเครือข่ายของแบรนด์ระดับโลกเป็นแรงส่งทางธุรกิจ ซึ่งการตัดสินใจที่เหมาะสมย่อมขึ้นอยู่กับทำเล กลุ่มลูกค้า และกลยุทธ์การลงทุนในระยะยาวของแต่ละโครงการ

Marriott หลังโควิด กับการเติบโตจากสินทรัพย์ไร้ตัวตน

ผลประกอบการของ Marriott ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สะท้อนการฟื้นตัวอย่างชัดเจนหลังผ่านวิกฤต COVID-19 โดยรายได้รวมเติบโตต่อเนื่องจากระดับ 3.41 พันล้านดอลลาร์ในปี 2021 เพิ่มขึ้นเป็น 5.36 พันล้านดอลลาร์ในปี 2022, 6.30 พันล้านดอลลาร์ในปี 2023 และ 6.62 พันล้านดอลลาร์ในปี 2024 ขณะที่ในช่วง 9 เดือนแรกของปี 2025 บริษัทมีรายได้แล้วราว 5.15 พันล้านดอลลาร์ สะท้อนแรงหนุนจากการเดินทางระหว่างประเทศที่กลับมาและการขยายเครือข่ายโรงแรมอย่างต่อเนื่อง

ด้านกำไรสุทธิ แม้จะมีความผันผวนบ้าง แต่ภาพรวมยังอยู่ในทิศทางฟื้นตัว โดย Marriott มีกำไรสุทธิ 1.01 พันล้านดอลลาร์ในปี 2021 ก่อนเพิ่มขึ้นเป็น 2.36 พันล้านดอลลาร์ในปี 2022 และ 3.08 พันล้านดอลลาร์ในปี 2023 แม้กำไรจะลดลงในปี 2024 มาอยู่ที่ 2.38 พันล้านดอลลาร์ จากต้นทุนและปัจจัยพิเศษบางประการ แต่ในช่วง 9 เดือนแรกของปี 2025 กำไรสุทธิก็กลับมาเพิ่มขึ้นเป็น 2.16 พันล้านดอลลาร์ สะท้อนความแข็งแกร่งของโมเดลธุรกิจในระยะยาว

การฟื้นตัวหลังโควิดของ Marriott ส่วนหนึ่งมาจากโครงสร้างธุรกิจแบบ Asset-light ที่ช่วยลดภาระต้นทุนคงที่ ทำให้บริษัทสามารถรับมือกับความผันผวนของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวได้ดีกว่าเชนโรงแรมที่ถือครองสินทรัพย์จำนวนมาก ขณะเดียวกัน รายได้จากแฟรนไชส์และการรับจ้างบริหารซึ่งมีลักษณะเป็นรายได้ประจำ ยังช่วยสร้างความมั่นคงให้กับกระแสเงินสดของบริษัท

นอกจากธุรกิจโรงแรมโดยตรงแล้ว Marriott ยังมีแหล่งรายได้ใหม่ที่เติบโตอย่างน่าสนใจ คือ ธุรกิจบัตรเครดิตร่วม (Co-branded Credit Cards) เช่น Marriott Bonvoy American Express ซึ่งสร้างรายได้ในรูปแบบ Licensing Fees และค่าธรรมเนียมจากการใช้สิทธิ์แบรนด์ รายได้ส่วนนี้มีอัตรากำไรสูง และต่อยอดจากฐานสมาชิกจำนวนมากของ Marriott ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในระยะยาว ทิศทางการเติบโตของ Marriott ยังคงพึ่งพา “สินทรัพย์ไร้ตัวตน” เป็นหลัก ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ ระบบเทคโนโลยี โปรแกรมสมาชิก และข้อมูลลูกค้า โมเดลธุรกิจที่เน้นการขยายเครือข่ายโดยไม่ต้องลงทุนในอสังหาริมทรัพย์จำนวนมาก ทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นทางการเงินสูง และพร้อมเติบโตต่อเนื่องในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวโลกที่กำลังกลับมาขยายตัวอีกครั้ง

บทสรุป

กรณีของ Marriott สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า เชนโรงแรมขนาดใหญ่ในยุคปัจจุบันไม่ได้เติบโตจากการขาย “ห้องพัก” หรือการถือครองอสังหาริมทรัพย์เป็นหลัก หากแต่เติบโตจากการขาย Know-how ชื่อแบรนด์ และระบบบริหารจัดการ ที่สามารถถ่ายทอดและขยายไปยังเจ้าของโรงแรมทั่วโลกได้

โมเดลธุรกิจแบบ Asset-light ทำให้ Marriott สามารถขยายเครือข่ายโรงแรมได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องแบกรับภาระการลงทุนในที่ดินและอาคาร ลดความเสี่ยงด้านต้นทุนคงที่ และเพิ่มความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว ขณะที่เจ้าของโรงแรมก็ได้ประโยชน์จากมาตรฐานการบริหาร ระบบเทคโนโลยี และฐานลูกค้าระดับโลกของแบรนด์

ความสำเร็จของ Marriott ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจโรงแรม จากธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยสินทรัพย์ทางกายภาพ ไปสู่ธุรกิจที่สร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ทางปัญญาและแพลตฟอร์ม ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ ระบบสมาชิก หรือข้อมูลลูกค้า

ในภาพใหญ่ Marriott จึงไม่ใช่เพียงเชนโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลก แต่เป็นกรณีศึกษาสำคัญของธุรกิจยุคใหม่ ที่พิสูจน์ว่า “การไม่เป็นเจ้าของทรัพย์สิน” อาจกลายเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืนในเวทีโลก

แหล่งข้อมูล

• https://citly.me/28Bnu
• https://citly.me/q3fNv
• https://citly.me/Smhl2

---

สำหรับคนที่อยากเอาตัวรอดในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ แนะนำเข้ารับคำปรึกษาผ่านหน่วยงาน ที่น่าเชื่อถือ เช่น

ไทยแฟรนไชส์ คอนซัลแทนซี่ (ThaiFranchise Consultancy)เป็นหน่วยงานภายใต้กำกับของไทยแฟรนไชส์เซ็นเตอร์ ยินดีให้คำปรึกษาในทุกกระบวนการสร้างระบบแฟรนไชส์ ทางบริษัทฯ มีอาจารย์และทีมงานที่พร้อมให้บริการ คอยให้คำแนะนำ และร่วมค้นหาคำตอบจากประสบการณ์บนเส้นทางของธุรกิจแฟรนไชส์ไทย มายาวนานกว่า 14 ปี

ลักษณะงาน

• เน้นการทำงานร่วมกับทีมงานของบริษัท
• ให้แนวทางในการทำงานในทุกๆ ด้าน
• มอบหมายงานและติดตามงาน
• อื่นๆ ทุกด้านที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจ

1. วิเคราะห์ธุรกิจปัจจุบันเบื้องต้น หัวข้อดังนี้

• ลักษณะธุรกิจในปัจจุบัน
• ผลการดำเนินงานของธุรกิจ
• การปฏิบัติงาน
• เป้าหมายในอนาคต

2. กลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจ

• การสร้างแนวคิดธุรกิจ (Business Concept)
• การกำหนดเป้าหมาย (Business Objective)
• การจำลองงบกำไร-ขาดทุน (Profit-Loss)
• การพัฒนาในด้านต่างๆ (Development Plan)

3. การวางแผนการปฏิบัติงาน (Operation Plan)

• การวางแผนการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน
• สร้างคู่มือการทำงานแต่ละฝ่าย
• กำหนดเงื่อนไขในด้านต่างๆ เช่น ค่าธรรมเนียม ค่าสิทธิ์ รูปแบบร้าน ทำเล การให้สิทธิต่างๆ แก่ผู้ซื้อแฟรนไชส์
• มีโครงสร้างทีมงานที่เหมาะสม

4. กลยุทธ์ในการขยายธุรกิจ

• แผนการขยายสาขาของบริษัท หรือ ร้านสาขาต้นแบบ
• แผนการทดสอบขยายสาขาแฟรนไชส์

5. ขั้นตอนการพัฒนาระบบแฟรนไชส์

• รวบรวมปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น
• ดูผลประกอบการ การดำเนินของร้านแฟรนไชส์จำลอง หรือร้านต้นแบบ
• ปรับปรุงแก้ไข
• พัฒนาธุรกิจแฟรนไชส์ อย่างไม่หยุดยั้ง

การปฎิบัติงาน

1. สัปดาห์ละ 1 คาบเวลา (ประมาณ 3-4 ชม.)
2. ติดต่อปรึกษางานได้ตลอดเวลา

เงื่อนไขอื่นๆ

• การ Consult ไม่รับกลุ่มเดียวกัน ในช่วงเวลาเดียวกันและรับไม่เกิน 5 แบรนด์

อนึ่ง รายละเอียดและขั้นตอนการเข้าร่วมโครงการรับคำปรึกษา อาจมีนอกเหนือจากแผนงานดังกล่าวข้างต้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแบบแผนโครงสร้างของธุรกิจเดิม และเป้าหมายที่กำหนดไว้ 

สอบถามเพิ่มเติม โทร.02-1019187
ฝ่ายที่ปรึกษาโครงการ (ThaiFranchise Consultancy